En la infraestructura y la construcción, si tu mayor riesgo es no saber lo que no puedes predecir ni controlar, ya empezaste el partido 0–1 abajo.
Si tu mayor riesgo es no estar preparado para lo que no puedes predecir ni controlar, estás 0–2 abajo. Y estar 0–2 abajo es difícil de remontar.
Los eventos globales no se quedan en lo local. Ni por un segundo. Como han demostrado los recientes acontecimientos en Medio Oriente, los mercados reaccionan de inmediato y a menudo con violencia. Los efectos se mueven a toda velocidad por las cadenas de suministro, impactando los precios del combustible, los costos de los materiales, la disponibilidad de mano de obra y las condiciones de financiamiento.
No son choques lejanos. Golpean a los proyectos de América del Norte, Central y del Sur en tiempo real.
Los costos del combustible aumentan. Los precios de los materiales se disparan. La mano de obra se vuelve más cara y más difícil de asegurar. El capital se restringe —o desaparece por completo—.
Mientras tanto, las obligaciones del proyecto permanecen. Los compromisos se acumulan. Las necesidades de la comunidad no se detienen.
Y los participantes del proyecto quedan lidiando con condiciones que pueden sentirse desconectadas de los supuestos sobre los que se construyeron sus contratos.
Entonces, ¿quién sobrevive en este entorno —y quién no?
La mayoría de los proyectos se planifican y contratan con base en un momento fijo en el tiempo. Los precios, los plazos y la disponibilidad quedan fijados bajo condiciones que pueden volverse obsoletas con rapidez.
Cuando esas condiciones cambian, el problema deja de ser técnico.
Se vuelve práctico —dentro de los límites legales y moldeado por las prácticas locales—.
Así que la pregunta pasa a ser: ¿quién asume el riesgo?
En algunas estructuras, lo asume el contratista. Los contratos a precio fijo dejan poco margen para ajustar cuando los costos se disparan.
En otras, lo absorbe el propietario —mediante órdenes de cambio, cláusulas de escalamiento, o porque la estructura del acuerdo empuja el riesgo hacia arriba—.
El enfoque más eficaz no es asignar el riesgo a ciegas, sino asignarlo según la capacidad de cada parte para gestionarlo.
Los materiales pueden tratarse de una manera. La mano de obra de otra. El combustible de otra.
Algunos costos son recuperables. Otros no. Algunos exigen cláusulas estrictas de notificación. Otros dependen de la negociación.
Y el proyecto está en medio de todo ello.
Cuando las partes no logran anticipar el cambio —incluida la magnitud de ese cambio—, el problema es grave.
Cuando no logran prepararse para lo que saben que no pueden predecir, el problema se vuelve existencial.
“Existencial” no se refiere a un lenguaje dramático. Se refiere a la consecuencia.
No la consecuencia de la incertidumbre —sino la consecuencia de no planificar para ella—.
Aquí es donde la experiencia marca la diferencia.
No solo en reconocer lo que puede ocurrir, sino en saber qué hacer cuando ocurre —cómo proteger el valor, gestionar la exposición y preservar la viabilidad del proyecto—.
Las situaciones complejas no se resuelven reaccionando al problema. Se abordan gestionando la estructura y las dinámicas que permitieron que el problema surgiera.
Eso empieza con las preguntas correctas:
¿A quién se le asignó el riesgo? ¿Quién es dueño de los materiales en cada etapa? ¿Qué activa un ajuste de precio? ¿Qué derechos existen para suspender, retrasar o renegociar?
Las respuestas definen el resultado.
Porque una vez que el contrato está firmado, la flexibilidad es limitada.
Y cuando el mercado se mueve —y el contrato no—, alguien paga.
La única pregunta es quién.